摘要
伴随着新时代经济的持续发展，市场竞争也会愈加激烈，其焦点日益体现在人力资源尤其是高层次人才方面。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须加强人才管理，提高员工的工作业绩，制定科学有效的激励方案，充分发挥人力资源的作用和价值，以达到预期的使用效果，从而实现企业的综合运营及公司管理目标，这也是实施 激励人才战略的重要手段。HT外贸企业在人力资源管理方面具有一定的特殊性，需要根据自身实际情况制定合理可行的激励机制。本文旨在探索如何建立适合企业实际状况的薪酬制度和绩效考核机制。促进公司快速发展。增强竞争力。本文选择HT外贸企业为研究对象，在分析企业在职人员现状的基础上，发掘出企业在人员激励方面存在的若干问题，并统计分析了调研结果，在物质和精神两方面构建了全方位的激励方案，为HT外贸企业创造出了一套利于其自身成长的员工鼓励体系。
关键词：激励机制；激励体系；外贸企业
Abstract
With the continuous development of the new era economy, market competition will also become increasingly fierce, with its focus increasingly reflected in human resources, especially high-level talents. If an enterprise wants to remain invincible in the fierce competition, it must strengthen talent management, improve the work performance of employees, develop scientific and effective incentive plans, give full play to the role and value of human resources, to achieve the expected use effect, so as to achieve the comprehensive operation and corporate management objectives of the enterprise, which is also an important means to implement the talent incentive strategy. HT foreign trade enterprises have certain particularity in human resource management, and need to develop reasonable and feasible incentive mechanisms based on their own actual situation. This article aims to explore how to establish a salary system and performance evaluation mechanism that is suitable for the actual situation of enterprises. Promote the rapid development of the company. Enhance competitiveness. This article selects HT foreign trade enterprises as the research object. Based on the analysis of the current situation of employees in the enterprise, several problems in personnel motivation are identified, and the research results are statistically analyzed. A comprehensive incentive plan is constructed in both material and spiritual aspects, creating a set of employee incentive system conducive to HT foreign trade enterprises’ own growth.
Keywords: incentive mechanism; Incentive system; foreign trade enterprise
第一章 引言
在新时代人才资源是核心资源。如何使它发挥最大价值是当前这一领域研究的首要问题。现在社会正处于一个知识大爆炸的时代。企业之间竞争日益激烈，人才成为了各企业争夺的重点，如何吸引优秀人才，留住人才已经成为各大企业必须要考虑的问题。在这个过程中，企业内部管理显得尤为重要。在这样的时代背景下，建立科学有效的员工激励体制成为了一个重要课题，它不仅关系到企业自身发展，更关系到企业能否在激烈竞争中立于不败之地，同时也关系到企业的生存与发展，甚至影响到企业的核心实力。
对外贸易企业由于其行业的特殊性与复杂性，对激励机制的要求也就更高了，尤其是具有浓厚人情味的激励机制。本文通过对当前外贸企业应用激励机制时存在的主要问题进行分析研究，提出了相关对策建议。我国目前外贸企业激励现状激励机制设计不合理，薪酬体系不健全，外贸企业普遍存在着效率不高，人才流动频繁等问题。
在这些问题中，最主要的就是外贸企业缺乏优秀的销售管理人才这一问题。从整体上看，我国的外贸行业还处于初级水平，与世界先进水平还有一定差距。尤其是随着全球经济一体化进程的不断加快，国内市场和国际市场之间的联系越来越紧密。人才问题已经成为制约我国外贸企业集团向更高层次发展的“拦路虎”,如何解决这个“拦路虎’”是摆在我们面前的一个重要课题，而解决好这一难题的关键就是要解决好人才问题，调动员工的学习积极性，培养优秀的销售人才，使之成为企业发展的重心
本论文选取HT外贸企业作为研究对象，通过对该企业在职人员的现状进行分析，挖掘该企业人员激励中存在的一些问题，对调查结果进行统计分析，从物质与精神两个层面构建全方位激励方案，打造有利于HT外贸企业自身发展的员工鼓励体系。
第二章 HT外贸公司销售人员激励的现状
2.1 HT外贸公司介绍
HT外贸企业为混合制体系、国资背景持股比例高、私有企业持股比例高,HT外贸企业做为建筑装饰工程施工与设计的专业型企业，完善的装饰设计为企业立足于市场提供了前提。
对于HT外贸企业来说，如何将其所承接的海外项目打造成品牌产品就显得尤为重要。设计研发中心拥有多位具有较高专业设计水平和丰富施工经验的资深设计师，能够完成各种规模的建筑装饰工程设计任务及施工图设计，并对项目进行全面的设计监控；与此同时，各大木制品加工厂均有先进的木材加工设备及专业辅助人员充分满足了建筑装饰工程在设计、施工等各方面的需要。
2.2员工激励现状分析
2.2.1薪酬福利
(1)工资
HT外贸企业职工的工资所涉及到的范围很广。不只是基本和超时工资，还把津贴和其他包括在内进员工经选拔入职以后，人力资源部要先给他们打分。在这个基础上再根据不同级别制定出相应的标准来发放。比如A级(一般),B级(优秀)、C级(良好)等，每个人所享受的工资水平也各不相同。如果公司认为该员工的能力和素质都很好，那么就会给他发放较高的基本工资；评级高的部门和时间少一些，而工作任务重一点的部门和时间多一些，这就是我们通常说的基本工资。但是在实际工作中，由于受到多种因素影响，导致员工的绩效表现参差不齐。例如：有的员工因为业绩突出、完成任务而获得奖励；但有些员工却不能很好地完成工作。总的看，需超时的科室及时间并不多见。个性项目较少,其次是工作任务繁重。加班工资主要由部门主任、经理、计划财务部和人力资源部支付；岗位津贴根据岗位性质不同而有差别：对于营销人员；对于企业高层来说，基本上都是以发年薪为主。而对于那些工作较为繁琐、任务比较重要的岗位上的人员来说，他们往往要加班很长时间。所以，在工资待遇方面,HT外贸企业的管理人员必须有足够高的期望值。拟订合同时，考虑到了上层的责任和指标实现所得年薪。HT外贸企业对中层以下职工报酬实行每月一发办法，真正做到了及时、准确地发放。
(2)奖金
绩效奖金。在绩效管理中，奖金通常被视为一种重要的工具。但如果没有科学有效地考核方法和激励机制。就不能发挥它应有的作用。1.建立绩效考核制度。季度考评结束后，企业将给予季度业绩良好的职工一定的奖励。奖金金额通常固定不变，绩效评估普通的职工不享受此项奖金。
年终奖金。年终考评揭晓后，企业将根据全年盈利情况决定给职工年终奖金。对高层而言，年终奖与多方面的因素有关。比如：企业的储蓄余额、中层的收入、员工的年龄、员工的学历等因素对年终奖和工资水平有着重要影响。如一个人工资较低，应发其较多年金；而工资较高，则发相对较低年终奖或者加之其它补贴。
(3)福利
企业将按照劳动法向职工交纳指定的五险一金。其中包括养老保险、工伤保险、生育保险、失业保险和医疗保险(含企业年金)，还有属于社会保险范围内的各种商业保险。在缴纳过程中。缴纳比重按岗位等级进行调整。
五一、中秋、十一、春节等是企业重要的传统节假日。而在这些节日期间，公司也可以对员工发放一些现金福利，包括各种奖励、折扣等等。对于公司来说，发放现金福利是一种激励，同时也能给员工带来一定的实惠。公司预算与利润挂钩。根据雇员在企业中任职时间长短给雇员带薪年假5至15天。
2.2.2绩效考核
HT外贸企业绩效考核涉及转正、晋升、业绩。1、转正考核：员工入职时开始步入试用期，试用期结束后查看是否合格、称职。正式考核内容:A,基本能力与素质B,工作表现C,绩效考评D.个人发展E.奖惩措施如何进行转正？首先是确定目标。在这一过程中，应参照领导及同事们的建议，对他们的表现进行评价。2.在进行业绩考核时，应注意以下三个问题：第一是年度考评。考评结果与奖金挂钩；如果企业没有完成全年的经营目标，那么就会导致企业经营者对公司未来发展产生怀疑。因此，对员工进行业绩考评是非常必要的。3.在晋升考核方面，应注重内部选拔，建立公司管理层的内部招聘通道和制度，使之成为一个开放的体系；4.薪酬体系建设：该部分是对企业整体绩效和个人能力进行评价后制定出相应的薪酬方案。5.绩效考核与激励措施：在此部分中提出了一些具体建议。要能把员工工作业绩作为识别有关人员和根据职位考评情况，最终明确被提拔员工的关键。
2.2.3职业发展对于销售人员
1、职位晋升
在这一阶段，对于企业晋升方式，多以“工龄加缺位”这一条件来补缺。在此背景下，做出改变以绩效结果为导向，提出晋升路径——“轮岗制”，即通过选拔优秀员工担任中层管理者；将优秀者提拔为高层管理者；对下属实施差异化管理等措施。在一系列推举的帮助下，经过层层评估，终于以经理的身份上任，一改原来基层的身份。
2、人员培训
㈠内部培训。随着企业对人才的重视程度逐渐提升，越来越多的人力资源管理人员开始参与到培训活动中来。从最初的单纯的岗位学习，逐步拓展至知识管理和职业生涯规划等领域。
(2)外部培训。整场培训从2012年开始，因为当时企业正面临着发展的契机，融入了更多的人力资源，同时在特定的工作环节中，存在着员工不能胜任岗位要求等问题。培训方式上，现阶段主要有新入职培训、专类技能培训和综合素质培训三大类。一般整个培训环节都采用请专家，学者讲课。
(2)加大外部培训力度。根据企业发展需要和岗位需求进行岗位培训是提高员工素质最有效的途径之一。为了更好地发挥岗位培训作用，可以采取以下措施：一是实行岗前培训制度。二是建立激励机制。如职工有参加职务考试意愿，将给予在职硕士和博士考试及格的一定补助，补助对象主要是考试，培训和学习等方面的花费。
第三章 HT外贸公司销售人员激励存在的问题
3.1薪酬激励机制不健全
HT外贸公司销售员工薪酬的工资结构是当月工资等于基本工资和绩效工资之和。这种结构不利于激发员工工作的热情和提高员工对工作的投入程度，也影响了员工的收入，降低了企业的税后薪资，挫伤了员工工作的积极性。
研发部门中，销售员工的基本工资约占企业总工资的80%,而绩效工资只占到总工资的20%左右。而在绩效工资制度下
，绩效工资所占比例也仅有30%左右。这说明销售人员在基本工资方面与公司的期望差距较大。基本工资和绩效工资到底谁高谁低？基本工资和销售员工的基本待遇之间存在着一定程度上的矛盾，这种矛盾在很大程度上影响到了销售员工对工作的投入，从而导致两者之间没有形成稳定的因果关系；在绩效工资中，绩效工资又主要包括奖金和提成两部分。然而，由于目前的薪酬制度存在着一些问题：如奖金发放过于固定；提成比例过小等。导致绩效考核难以发挥作用。销售人员在创造价值方面发挥着不可替代的作用，但由于大部分销售人员都是通过平均分配报酬来体现其工作能力和水平的，因此，如何调动销售人员的积极性成为摆在每个销售人员面前的一个难题。现行的绩效工资只考虑了员工的实际劳动成果，而没有体现出员工在企业中的贡献程度。这种薪酬结构起不到激励销售人员，发掘其潜能的目的。
3.2绩效工资不合理
HT外贸公司销售员工月工资水平主要包括基本工资与绩效工资两个部分。公司的销售人员觉得绩效工资起不到激励的作用。通过访谈发现,”销售人员不喜欢绩效工资”是造成这一现象的原因。
HT外贸公司销售员工绩效工资在整个工资中所占比例较低，销售员工不可能多劳多得和调动其工作积极性，导致该工资未能发挥其真正应有的激励作用。其次,HT外贸公司绩效工资的发放方式过于单一，对销售员工的激励力度不够。而公司内部对研发人员和生产管理人员的绩效工资制定方法是不同的，导致了研发人员与生产管理人员之间存在一定差异。因此,HT外贸公司需要对绩效工资进行调整。公司成立之初，为了激励各研发部门的员工，公司对各研发部门发放了绩效工资，但是由于种种原因，在每月的最后一个月，公司将销售员工的业绩与公司的效益挂钩，比如：某一个大型软件的软件开发，其难度程度和成本都比其他部门高很多，而销售员工的收入却比其他部门低很多，因此只能在当月发放。绩效工资是对销售员工进行激励和约束的重要手段之一，它直接关系到销售员工与公司利益之间的平衡问题,因此受到越来越多企业的重视。尽管从表面上看，销售员工是主动工作的，但一旦销售员工对企业的绩效工资不满，就很容易导致员工流失现象。
3.3绩效考核不合理
HT外贸公司考评时只采用领导考核这一方法，而忽略了销售员工日常考核或者同事考核。领导考核方法单一，只能使下级销售员了解领导布置，仅为获得领导考核，且只是在领导面前作表面文章，不见客户及同事需要。结果是员工没有把工作做好，也不能发挥出应有的能力。量化的考评方式被忽视。从HT外贸公司考评表上可看出，当前，该公司业绩考核技巧较为粗糙，多采用描述性方法进行考评，对于销售人员业绩缺乏有效定量评价。本文通过对HT外贸公司现有的一套较为完善的绩效考核制度进行调查和分析后发现：在问卷调查中，有44%的销售人员认为绩效考核不公平，有25%的销售人员认为其业绩一般，13%的人认为自己的绩效是满意的，11%的人认为其非常满意。而对于7%的人对此没有做出明确表示。
但此标准订得太高，使销售员工达不到此标准，或需要花更大力气，加班来达标，无疑起不到激励的作用，反而成了销售员工们的包袱。其次，在考核方式上，HT外贸公司采用“目标管理法”对销售人员进行绩效考核。但是该方法过于简单，只注重结果而忽视过程和影响，忽略了企业文化建设的重要性。另外，由于缺乏对销售员工的有效激励，使得销售员工产生了很大的精神压力，不利于企业营造良好的工作氛围。
本文通过对现有的各种绩效考评形式进行分析和研究后发现,HT外贸公司在一季度内对销售员工采用了多种绩效考核形式，主要有两种：即主管考评与下属考评。销售员工有自己独特的个性和需求，他们的精神追求是追求自我实现价值、实现自我、实现自我，而不是简单地完成工作任务或进行自我管理。因此,HT外贸公司应在现有绩效考核方式基础上增加销售人员的个人发展指标以及对销售人员进行培训等方面来完善绩效管理体系。最后，从绩效考核结果来看。HT外贸公司绩效管理存在问题很多。两种形式都不能很好地满足销售员工上述特征，对于销售员工没有起到激励的作用。
最后从评价结果上看,HT外贸公司尽管每一次绩效考核结果均在销售员工大会上发布，但是它往往只是发布最终结果而未将具体评价结果回馈到被评销售员工身上，从而使评价仅仅成为了绩效工资的计算方式，同时也成为了对各别的销售员工进行处罚奖励的方式，而不能够对销售员工工作起到引导说明的作用，销售员工也就不能够细致直观的认识到自身工作上的进步与不足，从而也就不能够采用实际有效的方式来改善。通过分析HT外贸公司绩效考核存在的问题及原因，提出了优化HT外贸公司绩效考核制度的建议：完善绩效考核指标体系；建立合理高效的考核办法；加强绩效考核人员自身建设等。公司绩效考核不尽合理，将无法推动公司效益提升与综合实力提升，也无法实现人才的最大化使用，使得人才无法发挥作用。
3.4职业晋升通道狭窄
HT外贸公司提拔销售员工可以从横向的岗位轮换和纵向的晋升两种方式进行，而纵向又可以分成增加及提高工作内容难度与深度以及从事管理工作。而公司对销售员工的晋升方式就只是纵向晋升的其中一种，即将销售员工提拔到管理层：
在图问卷调查结果中，81.3%的销售人员对公司职业晋升通道不满意，11.3%的销售人员对公司职业晋升通道持一般态度，只有7.4%的销售人员感到满意。
虽然晋升对所有销售员工来说都是最渴望的事情，但是对于一些研发部门的专业销售员工来说管理工作不符合他们的职业目标。“他们只是想完成更高难度的软件开发工作，提升自己的专业技术水平，升职到更高的行政职位或者具备更大的管理权力通常并非他们的愿望。如果强迫他们转变到管理岗位。不仅由于兴趣的降低而阻碍了管理工作的开展，而且还应为不再接触技术方面的工作，导致他们长期以来积累的技术知识、经验以及能力无法有充分的用武之地，专业技术知识更新频率降低，这对于公司而言绝对属于非常大的浪费”。销售员工一旦觉得无法发挥自己的特长，跳槽便是他们最佳的选择。
第四章 HT外贸公司销售人员激励的改进对策
4.1薪酬激励改进
4.1.1员工岗位标准总薪资设计
就HT外贸企业目前的情况进行调研，特别针对绩效奖金激励作用展开研究，最终结果显示近45成职工认为激励效果不理想，36成职工认为这种激励体制未能显示应有作用。这说明薪酬与工作绩效之间并不存在直接关系。而薪酬体系中最重要也是最具影响性的部分就是薪酬设计问题。如果薪酬不合理将会导致员工满意度降低、积极性下降。因此，激励机制的设置必须以增强激励效果为主要目的，并从薪酬的内部构造和宽带等方面的内容进行适当的调整。
4.1.2岗位标准总薪资结构优化
公司最初使用的薪酬体制包含了基础与浮动薪资、特殊补贴以及特别奖。依据业绩情况，在设定薪资时也是较为注重员工奖励，所以，将员工薪资划分成岗位、年终以及补助。详细的薪酬组成如下：
HT外贸企业员工薪资构成表
| 岗位标准总薪资 | |||
| 岗位标准工资 | 年终奖 | 福利补贴 | |
| 岗位工资 | 绩效工资 | ||
员工薪资的计算方法：
职位标准总薪资＝职位标准工资＋绩效工资＋年终奖＋福利补贴
年薪总额=岗位工资×12加绩效工资实发总人数＋年终奖加福利补贴
根据职员当前岗位，职务，问题处理要求和文化水平综合考虑最终制定相应薪资等级。这种方法可以使员工更容易接受，并能提高其工作积极性和主动性。这种方法适用于任何类型的企业。企业根据自身情况确定相应的薪酬体系。其基于岗位价值，根据目前企业所拥有的支付实力，行业准则进行设定。企业对于职位及绩效薪资所实施的管理方式各不相同，且与绩效考核关系不大，每月比较稳定不变。
职位工资与绩效工资比例系数
| 层级 | 职位工资占职位标准总薪资比例 | 绩效工资占职位标准总薪资比例 |
| 高管 | 50% | 30% |
| 中层 | 60% | 20% |
| 基层 | 70% | 10% |
用薪酬与企业运营计划相联系，以年终奖作为HT外贸企业利润分配展示形式。通过对薪酬体系中各部分之间关系的梳理，结合公司实际情况设计出一套完整有效的薪酬分配机制。首先确定年终奖分配方案。根据薪酬管理体系建立薪酬考核体系。每个运营年度结束后，根据企业的具体运营成绩，进行审查，人力资源部拟定最终奖金分配安排，交相关部门进行审查，报总经理并审查通过后下达。
年终奖的计算方法：
雇员的个人年终奖＝年终奖基数*年终系数*(当年绩效平均成绩为1-100)*我的出勤率
其中：年终奖基数为：职工当年岗位标准工资平均值；
年终奖指数：由公司成立的薪酬与考核委员会计算得出；
出勤率=月出勤/12小时；
这一年岗位的月份分为：当月出勤天数大于15天，则可认定为在职，否则可认定为未在职。
福利补助则以现金为主。本文以HT外贸公司为研究对象，对其薪酬体系中福利补助方案的设计与优化进行分析和讨论，希望能够促进我国中小企业在薪酬管理上取得良好的效果。企业薪资主要涉及加班费，交通补助，住房和通讯补贴，具体设置水平由HT外贸企业根据有关项目规则设定。
4.1.3薪酬等级幅宽设计
HT外贸企业在之前的监管体系中并没有将工资等级进一步划分，导致薪酬激励并不能很好地表现出来，同时给企业成本掌控带来一定的冲击。按照本企业所设岗位及职员配置状况，工资状况划分为20级，制定了一致级别。设定了能力等级、岗位出任程度等共九个指标；通过这种方式，使得每个职位都有一个对应的级别，从而保证了企业内部各层级之间的平衡，使企业的人力资源管理更加合理高效。另外在设计薪酬时考虑到了公司发展战略需要。在此基础上，针对不同的职位设置相应的薪酬等级，实行差异化管理。处在同一级别的人，因在职员工而异，若受教育背景、经历不一样，这个企业就会因向公司做贡献而异。同时就职员将来而言，在相同级别职位上的员工，在技术和能力积累时，为企业所产生的奉献度都会发生巨大的变化，所打造的薪酬等级可以精准地判断出相同职位上不同担任人员所产生的价值。
薪酬等级与档差对应表
| 序号 | 等级 | 档差 |
| 1 | 20-18 | 10.5% |
| 2 | 17-14 | 8.1% |
| 3 | 13-8 | 5.5% |
| 4 | 7-4 | 4.5% |
| 5 | 3-1 | 2.5% |
HT外贸企业员工薪酬等级内分档设计
| 分档 | 档级说明 |
| 1档 | 通常经验和能力需提高，工作绩效有待改进 |
| 2-3档 | 通常为经验和能力基本可以，且工作绩效能够达到职位要求 |
| 4-5档 | 常为有较为丰富的经验和能力，且工作绩效比较好的达到职位要求 |
| 6-7档 | 通常为有丰富经验和能力，且工作绩效很好的达到职位要求 |
| 8-9档 | 通常绩效持续表现卓越，远超过要求，显然该员工已具备随时晋升至更高职位的能力 |
4.2绩效管理改进
4.2.1绩效考核的内容
结合HT外贸企业目前所处的行业特点和具体情况，企业应运用目标管理法，等级评判法和硬性分配法，从绩效规划，跟踪，评价和利用四个方面进行综合完善，打造更加合理高效的绩效指标体系，采用高效的人力资源管制方式，对绩效目标进行合理估计，并制定相应的评价标准体系，从而使绩效能够处于最优状态。HT外贸企业绩效考核工作绩效、能力以及态度方面。
工作业绩：员工们靠自己努力工作所获得的成就。员工通过自身努力取得的成绩，也可以叫做员工个人的业绩。员工通过自己的努力取得的成绩可以被称为公司的绩效。绩效管理的核心问题就是如何将企业目标与个人能力相结合。绩效考核采用百分制是指在对员工进行考评时，将绩效表现分成许多标准来给以判断，每一个标准对应于一定的得分，从而根据成绩给以不同权重，并最终整理得出目前考评的成绩。
工作质量：是指质量监督人员通过随机抽样调查发现的质量问题。对每一位职员的一般状况作出考评。在运作环节中，企业必须根据成长需求使所有职员都能制定出各项工作与职责，从而可以形成包括多个职位和多个层级的运作框架。在这个体系中，每一个职位都有其相对应的工作职责和相应的考核标准，并且这些指标之间也是相互关联的关系，这对于整个组织来说非常重要。本文主要研究了职务评价体系。针对该公司现状，依据公司本身架构及参与人员岗位特征，公司岗位划分为高级管理，岗位及专业排名三个板块。
HT外贸企业职位序列
| 高管 | 职能序列 | 序列 |
| 总经理 副总经理 | 办公室 人力资源部 计划财务部 运行保障部 | 装修工程 函件 财务 软件维护 |
评价项目包括：设计评价对象、确定指标的重要性程度、计算各个指标的分数比率并给出评价结果等。在每个评价指标下有若干个具体指标组成，并按一定比例分配给各个参评人员。在此基础之上，制定出每一评价指标所需的分值。通过计算得出该指标体系相应的得分数值。按照该企业职位排序计划表标准化分配每个职位不同级别雇员的绩效评估组成。就考评时期而言，从项目开始到项目结束，每个月都会有针对该公司的一线职员、中层领导者及高层领导者等人员进行为期半年左右的考察；从评价所含内容看，普通员工和中层领导者均以KPI为主，高层领导者以业绩目标作为重点评价对象;”工作能力”,”态度”,”业绩”作为年度评价内容，由高层及中层领导者实施，而普通员工仅需对工作实力及态度进行审查;”工作实力”实施评价采用随机抽取的方法，其最终结果可积累到相应评价中去。HT外贸企业管理者绩效考核构成及权重
| 被考核 | 考核 | 评分 | 季度考核得 | 年度考核得 | |||
| 人 | 周期 | 考核内容 | 考核人 | 权重 | 分 | 分 | |
| 管理者 | 季/ 年 度 | 业绩目标责任 | 财务指标 | HT外贸企业人力资源部 | 100% | 30% | 50% |
| 分管部门业绩 | 100% | 30% | |||||
| 执行总裁分配工作完成情况 | 100% | 40% | |||||
| 周边绩效 | HT外贸企业其他职能部门 | 100% | 10% | ||||
| 工作能力 | HT外贸企业人力资源部 | 100% | 30% | ||||
| 工作态度 | 100% | 10% |
4.2.3绩效考核的反馈
员工个人按照自己的实际能力和表现完成任务，并通过与上级主管沟通了解自身状况，并在此基础上做出判断和调整。主要通过与被评对象进行沟通来完成，并由被评人员向人力资源部提交考核结果。在这种情况下。如果考核者直接与被评人员面对面地谈话就会导致被评人产生情绪。如在面谈时发生了部分让被评价人觉得结果不公平的事情，则将其向人力资源部反馈。人力资源部在制定其处理方案时依据其反馈进行。
4.3完善职业管理系统
4.3.1多通道晋升机制设计
在当前形势下，企业还没有实现职员职业化管理，全体员工职业发展需求在公司得不到满足。同时，企业内部对于员工也是没有足够的重视程度，导致很多人并不愿意为企业贡献一份力量，甚至还可能会因为一些问题而离开。这些现象使得整个企业缺乏凝聚力。根据目前的行业特点和岗位分配，可以将该企业的销售员工划分为三个等级，并针对这三个等级分别给予不同的待遇，同时还提供了一个自由移动的平台来给每个级别的员工提供相应的升职机会。这可以使企业中拥有多种力量，爱好和理想的职工获得自己发展的通道，并使其在职场中为实现发展目标而奋斗，产生良好的归属感。
4.3.2为员工提供职业指导
管理者和期下属长时间合作，能把握其优势和不足，向员工提出有效建议。在这种情况下，很多企业都会邀请一些专业人士前来授课。企业通过在内部网站上投放这些测试软件，使员工能够根据自身需要进行能力测试，更加清楚地认识和理解自身，并获得相应引导，从而更好地掌控职业发展。
4.3.3个人职业发展与企业发展相结合
每一个职工都是依附着企业的平台成长起来的，他们与企业有着十分紧密的联系。职业规划是企业人力资源发展策略中重要组成部分。同时还要将员工个人能力发挥到最大程度，使每个员工能够实现自我价值，为企业贡献自己的一份力量。这样可以有效提高员工工作积极性，促进企业稳定快速健康地向前发展。这样能够更好地满足企业需求，制定合理的发展规划，实现企业目标。
本文以某公司为研究对象，通过对该公司现状进行分析，制定出适合其实际情况的HT外贸企业激励机制方案设计，并根据企业特点提出相应对策。一是企业高层领导者对员工激励改革重视程度不够高，没有形成完善的激励体制和科学的激励方案；这对于提升员工积极性有着积极作用，同时，还能为企业发展提供有力保障。二是具体执行时掌控与反馈也是比较关键的，需得到企业领导者的规范和监督。企业各项改革都有一定的阻力，有的时候阻力比较大，有的时候则阻力比较小，所以领导者重视与否直接决定了阻力大小，也是能否有效化解阻力的最好途径。企业在进行体制改革时，需要从高层开始，通过对高层领导者的激励措施来实现这一目标。
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